后多元化时代B2C竞争靠什么？

wz***

　　在B2C领域，最近有一个数据非常重要，但被很多人忽略了：卓越亚马逊在百货领域的销售额首次超越了其传统强势的图书音像服务，占到总流水的50%以上。我认为，这是中国垂直B2C网站多元化战略的第一次真正意义上的胜利，也印证了一个观点——多元化是拯救垂直B2C低利润率、规模效应难发挥的可行之路。

　　我翻看了此前各家垂直B2C的销售数据，这绝对是第一次，绝对值得正在做着多元化尝试的京东、当当、红孩子、Vancl等网站欢欣鼓舞。

　　但紧接着的另一个问题值得深思：如果说走多元化的路是可行的，那么，B2C的下一个竞争点在哪里?“多元化”喊了这么久，为什么真正完成从垂直B2C到综合B2C过渡的公司凤毛麟角?

　　什么是多元化?在我看来，并不是简单的“产品线扩充”，也不是单纯的将仓库建大一点、建多一点，更不是仅仅多几个行业的供应商。并不是所有平台都有资格玩多元化的，要想通过多元化完成利润的救赎，它的背后需要一整套配套的资源和实力来支撑，否则，盲目的多元化，只能让垂直B2C被拖死，更快走向万劫不复的深渊。

　　具体来说，在垂直B2C后多元化时代，需要以下几个竞争点：

　　1、多供应链管理能力。卖茶叶蛋和卖原子弹，是两个完全不同的概念，不同产品线的供应、物流、仓储乃至运营都可能截然不同，这绝非简单的“复制”。

　　看看两个极为相似的案例：卓越和当当。刚刚iResearch发布的数据，2009年Q3，卓越和当当的份额分别为16.8%和12.1%。同样靠图书音像起家、同是向百货扩展，为什么两者的差距越拉越大(之前卓越领先在1%)?

　　这一点，看看卓越在过去几年在全国各地建立的物流配送体系就知道了，这其实是卓越在谈判时议价能力的体现。如何在多元化之后，链条不脱节，用户体验无缝，考验很残酷。

　　2、现金流的管理能力。国美“空手套白狼”式扩张显然无法在B2C多元化中施展，相反，扩张初期的痛苦必须靠真金白银来支撑。

　　扩张之路，往往是血腥之路。可以想象，卓越在百货的收入超过图书音像，其背后必然是付出了极大的利润代价的。财大气粗的亚马逊可以买单，对于更多苦苦支撑数年的B2C来说，你找到了买单的人么?

　　3、IT技术水平。如果单靠前面几个因素就能制胜多元化，那么沃尔玛最有资格来做电子商务，所以归根结底，电子商务的多元化还是一个IT问题。如果B2C将自己定位于一家“商务”公司，恐怕会吃亏。

　　“全品种”模式必然带来的就是管理成本的急速上升。这一点，从亚马逊的经验中能找到注脚，从靠图书起家的B2C，到全球最大的在线零售集团，它经历过种种要害，明白什么是重要的，否则也不会跟“云计算”这些IT技术理念沾上边了。

　　4、实时灵活的经营策略。我仔细研究过几家B2C的经营策略，发现“紧盯的进攻型策略”几乎是开拓新产品线必需的策略，但到一定程度时又必须及时收缩。

　　大家注意看，在过去一年里，卓越拓展化妆品、消费电子、汽车用品、家居装修产品，甚至是大屏幕液晶电视，在每一条线上，它都采取了类似的策略，定价几乎是踩着竞争对手而过。

　　“多元化”是一把双刃剑，它可能是良药，也可能是毒药。要启动这一战略并不难，难的是把握能力。多元化的结果不仅仅是创造更多的消费需求、榨取用户价值，更重要的是能在纷繁复杂的商品世界中找到“四两拨千斤”的平衡之术，并且不遗余力地做好更底层的基础工作，这一点，从卓越的突破中得到了最好的印证。

　　我相信，在同时祭出多元化战略的千军万马中，一定会有大量的企业掉队，最终出局。或许只有在退潮的时候，才能看到谁在光屁股游泳。