唱吧陈华：创业都是被“逼”出来的 我的七点管理心得

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　　2006年陈华第一次创业做了酷讯网，唱吧其实是陈华第二次创业。创业至今他有一个感悟，实际上创业是需要划分成不同的阶段，每一个阶段都会淘汰很多的公司，每一个阶段都有很多问题需要被解决。

　　在陈华看来，很多创业者失败的最大原因就是方向选错了，他可能选择了一个始终做不大的行业，这样纵使他再奋发努力也是没用的。选对了方向之后，还要对创业企业有正确的把握和驾驭。以下是陈华自述，在创业过程中的七点管理心得，是陈华创业以来的切身体验。思达派(Startup-Partner.com)略作编辑如下：

　　1、中层很难培养

　　空降进来的人对公司的忠诚度、信心可能没有那么高;但是第一天跟着你成长的人，能力上可能不是最强的，这两个是矛盾的;

　　公司大了肯定有很多问题，这些人对公司忠诚度最高，但并不代表他一定会长期待在这家公司，如果有一天他觉得他的意见没有任何人重视了，可能最忠诚的人就会离开。但是这些人可能对你整个企业发展目标是感受最深的，他清楚公司的利益。

　　所以，最早的员工里，有一些优秀的人，要提拔起来，让他成为中层干部，这些人或许能力上是有欠缺的，可能不及外面请来的职业经理人，但是他们对公司的价值观的理解、对公司利益的最大化、对整个公司氛围的感觉，他们是最清楚的，而且也最有动力去维护的，所以要把这些人用好。

　　2、CEO提出目标，不要干预执行细节

　　在具体工作细节这一块，需要放手让中层去做。首先CEO要尽量让中层团队发挥他的主观作用，他们来提供方案。而不是CEO告诉他这个事情怎么干，这样团队很难发展起来的。其次CEO要相信中层团队，尽量不要跨级。如果说下面一反馈某个问题，CEO马上就把这个事情直接处理掉了，可能你放弃了让直属下属成长的机会。

　　KPI导向不见得是对的，尤其小公司不应该太强调KPI，因为在初期，如果你使用非常明确的业绩考核。当一个人对公司有感情的时候，他可能不只是完成他规定的目标，他会以公司利益最大化的角度上，做很多不在他职责范围的事情。这个时候对于小型的创业公司是最有价值的。所以那个时候不应该KPI导向，而且结果导向。

　　3、刚开始做不给很多资源，有进展时，大规模投放资源

　　在资源的控制上，当一个新项目开始做的时候，不要给很多资源的，用短平快的方式快速把它做起来。但是做起来之后，就可以大规模地往里面投资源。许多项目、团队，我们都不确定一定能成功，需要做实验和尝试。

　　但是，如果这个团队做的项目表现非常好，成长好快，就可以给这个团队拼命地招人，把团队尽量的充多大，因为这个方向有价值。反过来，当你这个项目发展到一定阶段，发现有瓶颈了，一个产品很长时间用户不增长、收入不增长，这个时候项目的资源就要控制了。等找到一个突破瓶颈的办法之后，再加大资源。

　　4、「下大雪」模式能倒逼新员工快速成长

　　什么叫「下大雪」模式?

　　当我们新招一个人的时候，你可能觉得这个人什么都不懂，能力上还不够，一般的经验是说，让他先干一点边缘的、打杂的工作，先熟悉环境，慢慢再给你安排更重要的工作。但是「下大雪」模式是反过来的，新招来的人，直接给他一个最难的工作，这样子你会发现新人的学习速度和成长速度都非常非常地快。

　　因为他们没有办法，你把他压到一个墙角了，所有的事情都不懂，超乎了他的能力范围，他要想方设法地学习。所以「下大雪」模式是一个非常好的，培养中层团队的模式。

　　5、初创阶段，不要只盯着贵的人

　　在初创阶段，不见得要花巨资去招全是最贵的人，能做好事情就行，只要管理能跟的上来。

　　但当我们开新业务线的时候，这时候就有一个讲究了——可以让老员工做新业务线，新人做老业务线。好处在哪里?因为老业务线，它的创新型可能不是那么多了，老员工做了两三年之后，已经没有什么想法了，这时候换成一个新的人，他会觉得这件事情对他来说还是很新鲜的，还可以大刀阔斧地再尝试改造，做创新。

　　而老员工对公司的理解、忠诚度是足够高的，他在做新业务线的时候，也更容易做出一个符合公司价值观的做法，然后团队带出来，新的团队也是能够和老团队味道一致的。

　　6、奖励一定要及时

　　奖励一定要及时，这个奖励不见得是奖钱，有时候虚拟的荣誉比现金的荣誉更重要。

　　唱吧历史上有两次奖励全体员工出国的事件，2012年5月31号唱吧上线了，我们创造了一个自己都想象不到的用户数据。所以在当年10月份，我们「强迫」全公司人出国旅游一趟，当时人很少，不到20个。差不多有大半个月的时间，整个公司的产品、业务，没有任何的进展，我也认了，因为我觉得团队非常了不起，他们做了一个非常了不起的业绩，他们值得这样一个福利。

　　7、学会拥抱变化

　　拥抱变化，就是说对于任何一个员工，每半年换一个领导是正常的，每一年换一个业务方向也是正常的。

　　这也阿里巴巴的一种企业文化——大面积地调整人员。

　　这个中层人员今天是干销售的，明天你去管另外一块业务，不做销售。今天你是做HR的，觉得你挺不错的，你明天去管销售。最后，逼着那些不能接受变化的人，只能离开这个公司。那么留下来的人，就是一个非常好用的团队。这个做法带来最大的好处就是公司可以快速地调整，可以大面积地去做创新、尝试。