储粮过冬、关注盈利 创业者应从王兴身上学什么？

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　　2010年中，有一段时间，网上的吸睛标题“这个屡战屡败的创业者又来了!”说的是王兴，那时，美团成立，刚刚完成A轮融资，王兴与80个员工在屡次失败的创伤中重新出发。90%以上的投资人都不看好王兴。

　　一、科技改变世界，过程高过一切

　　连续创业者王兴不善言辞，也不善于和投资人打交道。《九败一胜：美团创始人王兴创业十年》作者李志刚老师说过，他在撰书期间，联系和调查了所有跟他有相关接触的人员，还去了王兴在福建龙岩的老家，和他父亲共处了三天，在那里，他发现了真实的王兴——他10岁爬火车，14岁玩无线电。别人问他为什么要冒着生命危险爬火车?他说想探寻一下蒸汽式火车的奥秘——在孩子时期就探究这个世界的奥秘，他信仰科技改变世界。

　　很多创业者说相信科技改变世界，但当貌似更好的机会来了，就不信了，而王兴从骨子里信仰科技改变世界，他内心渴望的是，理解事物的本质，探究未来可能实现的方向，并转变成现实，让未来变得更美好一点，并且一直持续到现在。

　　在美团网，放眼望去，工位上尽是80后的面孔，年轻是映入眼帘的第一个关键词，对SNS(Social Networking Services，社会网络服务)的共同信仰让他们聚集于此，而领头人王兴，更是其中的骨灰级粉丝：

　　2004年创办红极一时的“校内网”，是个出色的SNS，对Facebook仿得彻底，以至于让他差点成了“中国的扎克伯格”;

　　2005年二度创业的姊妹篇“海内网”同样人气不减;

　　2007年，他又做出了饭否网——这是中国最早的类似twitter的网站，他摇身成为微博客的中国站代言人……虽然至今未成“吸金大鳄”，但“有益、有趣、有利”的创业原则早为他积攒下大把人品，备受瞩目。

　　一次，在接受采访时，王兴说，“单看一件事，肯定是结果重要;但如果时间足够长，长到你看见最终结果就是生命的终结，这样一想，发现还是过程最重要。”同时表示，美团并没有给坐在一起的大家勾勒愿景，“因为共同的兴趣走到一起，大家分享好玩的东西和想法就行了……促进信息流动算是我们共同的努力方向。”

　　说起创业的跌宕起伏，王兴有真诚的释然与单纯的乐在其中，“上学时就坚定地认为SNS会改变这个社会，我们能持续地推动它的进程，这就已经是件很让人陶醉的事情。”公司大小不重要，重要的是它一直会产生正面的影响，这大概就是价值所在。

　　二、两次融资失败，学会未雨绸缪

　　2006年10月，校内网融资失败被陈一舟的千橡以200万美元收购;

　　2011年08月，美团完成第二轮5000万美元融资融资。有记者说，王兴在发布会上向大家公布了融资成功的消息后，直接离场前往第三轮融资的洽谈，他说风投不会雪中送炭，必须自己存粮过冬。

　　每天早上，王兴都按时上班，来到公司的第一件事就是打开电脑，浏览大量的国外网站。他没有自己的办公室，工位被排在市场部同事的旁边。两次失败让王兴被人笑称为史上最倒霉的连环创业客。王兴对于这样的论断总是不屑一顾。很多人认为，美团是他为国内互联网领域带来的第三次改变。

　　在2010年，我们谁也不知道，从5000家大小团购网站中生存下来的，会是美团。因为那时的美团还略显稚嫩，然而这一次的王兴显然有了更充分的准备，校内和饭否的经历，让他有了成熟的蜕变，他曾说过，创业失败无非是两个原因，一是钱花完了，二是信心没了。这一次为了不再陷入半途而废的怪圈，王兴牢牢记住了两件事，一是手上要有钱，二是盈利模式要清晰。

　　十分幸运的是，这一次重新出发，王兴并没有遭遇之前融资艰难的困境，曾经放弃对其投资的红杉资本在人人网(原校内网)成功上市后，对于与这样的潜力项目擦身而过有几分神伤，他们更深刻感受到了王兴的潜力，于是主动找到了美团网。为了顺利完成融资，王兴这一次花尽了心思，“与红杉超过一半的管理人员都见过面”。

　　而选择阿里巴巴作为合作伙伴，王兴也考虑了很长时间。“我们希望找到一位深刻了解这个行业的投资人，他们能为美团未来的发展提供指导性的建议。”幸运的是，仅仅与马云深谈过一次，这笔融资就顺利定下。手上有粮心里不慌，融资的问题解决了之后，更重要的就是盈利问题。

　　三、美团：团购网站的盈利问题

　　千团大战后，借助团购这一入口，王兴的野心是在一个个垂直领域发力，抢占巨头的领地和入场券。王兴将美团的发展方向定在了“T字型战略”，在团购这一“横”之下，出现酒店、电影、外卖、KTV、丽人、母婴、保洁等十余项垂直品类。

　　1.盈利模式

　　2011年，王兴曾说，美团的盈利模式很简单，搭建起一个平台，让消费者与商家互相找到对方，并迅速促成消费行为。作为团购的组织者，美团网按效果收费，每增加一个购买人，就获得一份佣金。在这个商业模式下，消费者先付款再消费，商家和美团网都对现金流有更充裕的掌控权，能够在短期之内实现快速回款，这也是美团能够不动用融资，完全依靠自有现金流覆盖运营成本的重要原因。

　　那时，王兴对美团的盈利模式非常有信心，他始终认为，做实物类团购网站与淘宝和京东商城相比没有什么竞争优势，本地服务类的团购才是电子商务的新机会，2014年12月，美团用户数超2亿。

　　2.严控成本

　　对于团购行业烧钱的情况，王兴表示美团在这一方面会严格地控制成本。

　　因为团购是用互联网来连接商家和消费者，因此成本方面也一般分为三块，一是针对商户，主要指扩大销售队伍来与商家建立合作关系，二是针对客户，也就是采取一定的营销手段来吸引消费者，三是针对“连接“部分，就是网站的系统维护成本。

　　对于其他网站砸钱最多的广告营销成本部分，美团网的投入其实不多，基本没有在线下投放广告，主要是依靠线上推广和口碑传播，其中很大部分是依靠社交媒体。

　　3.供应链管理

　　在信仰科技的王兴眼里，美团网要不断通过IT系统的改进，培训员工，争取做到更高效率、更低成本，给消费者更低的价格。通俗地讲，就是给消费者更多，更好，更便宜的吃喝玩乐。这不容易做到。这考验着公司的IT能力、供应链管理能力。供应链的管理，王兴要做的，就是要靠优秀的IT技术来做支撑的。

　　“IT系统尽量用在公司的方方面面，各个部门、岗位、环节。在这个行业里，科技的价值在短期体现不出来，如果要长期经营，多数人低估了这个行业里科技的价值。”

　　在线下，你有没有用好的IT系统扶持他们，差别很大。每天都能看到的交易数据就是第一步，但交易数据是果，我们需要知道因，然后判断应该往哪个方向努力一下。想在行业里领先、跑得更快一点跟信息有直接关联。

　　四、王兴对美团的期待

　　曾有媒体问王兴，针对SNS的最新蓝图，有没有想过美团的未来，以及最终的形态。王兴回答，他想做更多人和城市需要的东西。在未来，要脱颖而出只有一个理念：保证服务品质。是老生常谈，但并不容易，具体要从那么多商家中挑出好的来合作，同时还要确保各个环节的服务可控、谈到很好的折扣，坚守这些也就有了美团的将来。

　　对于美团的核心竞争力，以及赛道中不停出现的挑战者，王兴表示，有耐心持之以恒做好的公司，其实不会太多。就像跑马拉松，一千人还是一万人参加，对冠军、亚军而言是没有差别的。正如时尚杂志要引领潮流，美团是要告诉消费者，如何花钱花得有品质?这是今后十年、二十年会持续发生的事情。

　　在一个逐渐发展成熟的市场中，头部公司往往会带动市场行为习惯，小侠的思考是，在这个意义上，王兴虽无刻意，但美团已然践行。

　　2017年8月24日，百度外卖成为饿了么的全资子公司，外卖市场进入“下半场。”

　　有数据显示，截止到合并当月，饿了么的月活人数达 3402.0 万人，美团外卖和百度外卖分别是2989.7 万和1748.9 万。

　　虽然从外卖大战开始，美团就是一家非典型的多元化平台，有诸多业务，但美团点评1800万的平台日订单中，2/3是外卖订单;整个公司3.5万员工中，超过2万人在做外卖，外卖才是它发展最快、最重要的业务，也是目前美团点评唯一不承担盈利任务的业务。

　　而饿了么的体系有四块：交易平台事业部、物流事业部、新零售事业部、新餐饮事业部。在饿了么的规划中，一个是线上网，解决商户接单和用户的需求;一个地下网，包括未来餐厅和餐饮，打通供应链、形成规模效应。

　　饿了么此举收购百度外卖，一下拉大了与第二名之间的差距。饿了么已经不是简单的外卖，美团外卖如何走出单纯外卖的逻辑和思路?这反倒令人期待!