卫哲经验分享 ：打通创业者找钱、找人的任督二脉

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4月中旬，创新工场投后在上海举办了一场B2B/企业服务领域的闭门分享会，我们邀请了嘉御基金卫哲先生，为工场系CEO们做了一场精彩分享。

卫哲先生的分享分两部分，一部分关于融资，一部分关于B2B经营。

融资部分的精彩语录有：

创始人经常说找人、找钱、找项目，找人是最重要的，要想想你的蔡崇信在哪儿？你的刘炽平在哪儿？你的柳青在哪儿？

一个好的CFO永远不是站在成本角度看问题，只要你的效率不下降，你要多少人我给你多少人，要多少钱我给你多少钱，给到你害怕。

找钱三原则：时间优先、金额优先、比例优先。在这三个阶段，我都没有说估值优先。什么时候估值优先？卖股票的时候。只要不卖股票，就不应该有估值优先的想法。

如何选择投资人，我有一个四句话口诀，可以把这个口诀与四个你问邻居家孩子的问题联系起来：你姓什么？你几岁了？你多重？你会啥？

以下是卫哲先生的分享。


我做企业被别人投过，现在也投别人，在融资过程中有一些切身体会，跟大家分享。

1.找人比找钱更重要

我经常说找人、找钱、找项目，创始人大概就是这三件事。我2011年创建嘉御基金，也赶着做三件事：找人、找钱、找项目。对各位来说是找人、找钱、找方向，我的项目就是各位的方向。


今天谈的是找钱，但我还是想把找人放在第一位，放在找钱和找项目前面。
我以前请教柳传志柳老，请教马云，企业管理最重要的事是什么？两个人给我的版本高度相似，略有差别，柳老跟我讲：搭班子、定战略、带队伍。马云呢，是定战略、搭班子、带队伍。我说你们俩的三句话一样，次序变了。

我问马云，你们两个的次序谁对，马云说都对。在企业的不同阶段，你要用不同的次序。在企业相对早期，柳老说得对，就是搭班子、定战略、带队伍。在你刚创业的时候，不要指望引进什么高手来帮你落实战略，你只能看菜吃饭，就这么几个人，就能做这事儿，想太大也没用。

但是到了后期，你有能力了，你找到了很多的钱，你的业务已经沉淀的很稳健的时候，这个时候你可以先定战略，围绕这个战略所需要的人去重新搭班子。

所以说，你要问一下自己处于哪个阶段。两位中国顶尖的企业家，分享的三句话里面，两句话都是跟人有关。搭班子跟人有关，带队伍还是跟人有关，真正跟事儿有关的，就是定战略。

所以，“人”大概要占各位创业者三分之二的精力和时间。尽管我今天是聊找钱，其实找人比找钱重要。


2.每家公司都要有一个超配CFO

中国比较成功的企业，得有一个岗位，我经常说叫“超配”，什么是超配？

Right person for the right job，合适的人做合适的事儿，这不叫超配，这叫匹配。超配是什么呢？就是Best people for the right job，挑到最牛的人来做这件事儿。

创业公司这么多岗位中，哪个岗位我是非常建议超配的，CFO。你的蔡崇信在哪儿？你的刘炽平在哪儿？你的柳青在哪儿？你看一下，蔡崇信、刘炽平、柳青加入阿里巴巴、腾讯、滴滴的时间是哪一年？他们在当时都是超配的。蔡崇信是阿里巴巴第十九个员工，后来阿里巴巴第十八创始人走了，他递补为第十八号员工，他见马云的时候马云还在湖畔花园家里办公。但他做了什么？他在马云还在家里办公的时候，就让普华永道来做审计。普华永道说我们从来没有审计过一家还在家里办公的公司，但这个做法让阿里的整个合规体系一直健康生长到今天。


这个岗位为什么需要超配？有两个原因，一个对外，一个对内。

第一是对外，比如融资。融资这事儿占了创始人太多的时间也摸不着门道。因为对于CEO来说绝大部分是人生第一次融资，哪怕你之前A轮成功了，B轮也不一样，C轮也不一样。因为每一轮你要见不同的投资人，他们对你的期望和你的表达都是不一样的。但一个投资背景，或者一个CFO出身的，他可能就不是人生第一次，所以对外会减少你很多负担，他也能站在投资人角度，帮你看怎么去表达。

第二个是对内。什么是好的CFO？只会控制风险，只会省成本，不是好的CFO。我在百安居当CFO也是这样。说实话没什么人欢迎CFO的。我上台第一句话先问大家，你们知道CFO是干嘛的吗？底下七嘴八舌，但是比较一致的是CFO是控制风险的。我说对，那我再问大家，请问公司最大的风险是什么。“资金紧张”，“还有呢？”我说公司最大的风险就是没有营业额，没有revenue没有收入，都没有东西进来有什么风险好控的。所以我说我是来控制风险的，我来控制公司最大的风险，就是帮助大家一起把销售做好。

一个好的CFO永远不是站在成本角度看问题，我去百安居当CFO之前是做投行的，我心中没有成本，只有投资回报率，ROI。我关心的是，给你一块钱做营销，你能带来几块钱。给你加一个人，你人效能不能提升，人效不变的话，你带来多少收入。只要你的效率不下降，你要多少人我给你多少人，要多少钱我给你多少钱，给到你害怕。

我自己认为我对阿里最大的功劳，就是我招了两个CEO，今天的张勇和井贤栋都是我当时招的，而招的时候他们都是做CFO。马云说，我最讨厌CFO当CEO，我却把他最讨厌的事变成了现实。我不仅自己是从CFO变成了CEO，我还把蚂蚁金服和阿里集团的两个CFO都变成CEO。为什么我招的CFO能变成CEO？因为我当时招的时候都是超配，我永远站在超配的角度看问题。

超配是什么意思？超配是两个概念。一是规模超配。3个亿的时候我一定要找一个30亿的人来做CFO，就是找一个已经做过10倍以上体量的人来做。

二是能力超配。我面试CFO的时候，很少问他财务会计问题，我觉得这是他应该懂的。我会看他是不是更关心业务，是不是更关心人。人、钱、业务这三件事，管钱的人，我不问他钱的事，却问他人的事和业务的事；管人的人，我不问他人的事，却问他钱的事和业务的事；管业务的人，我不问他业务的事，却问他人的事和钱的事。做什么却不问你什么，问你另外一回事。因为你做什么你就应该知道什么，真正重要的是，你对另外两件事的关心和关注。

所以我跟马云说，我招的CFO，虽然F是两条杠，但我都是冲着CEO的E的三条杠来招的。张勇和井贤栋，当年他们对业务的兴趣爱好和理解程度超过对财务。从这个角度来说，我认为他们也是超配。

CFO超配要三个问题要考虑。第一，要提前，上市前才想着找个好的CFO，可能就不会很成功地上市。第二，能不能找到一个乘以5倍甚至乘以10倍的人来做CFO？第三，你要招的CFO对业务的兴趣爱好够不够强，他能不能站在ROI投资回报率的角度来考虑问题？

3.找钱三原则：

时间优先、金额优先、比例优先

接下来，我们来聊聊找钱。找钱强调三个阶段，三个不同的优先级。如果把企业的成长比作一个人的成长，可以分为四个成长阶段：幼儿园，小学，中学，大学。


第一阶段，如果你的企业还在幼儿园和小学阶段，要时间优先，估值不重要，确定性才重要。举个例子，是选择估值高一点，等三个月，还是选择估值低一点，下一星期就给你打钱。创业早期，一定要选择后者，要时间优先。

第二阶段，如果你的企业过了生存关，时间对你就不再重要了。企业进入初中、高中阶段，这时候要金额优先。在金额和稀释的比例当中，要优先选择金额。比如，虽然企业生存下来，但是缺1个亿可能就会面临后续发展的紧张。在这个时候，你先拿到急需的1个亿，10%或12%稀释比例，对你来说其实没有什么区别。这1个亿是不可或缺的，但是比例的两个三个百分点，对你不重要。

第三阶段，如果你的企业进入大学阶段，这个时候要比例优先。经过多轮稀释，你的股份变得很值钱，金额反而没那么重要了。要咬死比例放开金额，多给点钱少给点钱，其实不重要。

所以，每个企业在融资的时候，一定要问自己，企业现在处于哪个阶段。明确所处阶段之后，你才能明确坚持什么，优先什么。但是，在这三个阶段，我都没有说估值优先。什么时候估值优先？卖股票的时候。只要不卖股票，就不应该有估值优先的想法。

4.选择投资人的四句话口诀
真正优秀的企业，如果没有生存压力的时候，应该是双向选择，你和你的投资人是对等的、平等的。
如何选择投资人，我有一个四句话口诀，可以把这个口诀与四个你问邻居家孩子的问题联系起来。


你在小区散步，看到邻居家的孩子特别可爱，你经常会问他四个问题。第一个问题，你姓什么？你也要问投资机构，你姓什么？你打交道的最终还是人，你一定要搞清楚，跟你打交道的机构姓什么，你见到姓这个姓的人没有。

第二个问题，你会问孩子，你几岁了？你也要问投资机构，你几岁了？优秀的企业投资人通常会说，我长期看好你，我长期支持你，我长期持有你。那么，究竟有多长，这就是几岁的问题。

这一问题包含了两个层面：第一，基金年限多长；第二，基金现在处于基金期限的第几年。基金基本上都有年限。基金年限跟它是哪一年创立的没关系，你一定要问最基本的，甚至要看文件：请问投我的基金是几年期的？是哪一年设立的？这也就意味着基金还剩下几年。人民币基金年限很少超过8年，美元基金年限很少超过12年。举个例子，8年期的基金现在是第3年，那么这个基金就剩下不超过5年。基金几岁了，决定了基金能陪你多长。

第三个问题，你会问孩子，你多重？你也要问投资机构，你多重？其实是在问基金的规模。管理基金的总规模与你无关，关键在于投资你企业的那期基金规模有多大。

基金规模要门当户对。什么情况不门当户对呢？比如，你的企业需要1个亿，而投资机构这一期基金只有2个亿，它一半身家投资在你这里，所以希望天天跟着你，看着你如何用这笔钱。你虽然内心不快，但是从人性的角度考虑，一半身家的投资，密切关注也很正常。再比如，你的企业还是需要1个亿，而投资机构的这一期基金有100亿，对你企业的投资只占百分之一，你就算真有困难，也很难找他们寻求帮助，因为你只是他们的百分之一。

所以，我建议选一个在投资期第一年或者第二年的基金，能给你的期限比较长。不要拿一个期限太短的基金，也不要拿一个期限较长的但是已经过了一半或者一大半的基金。同时，你选择的基金对你的投资额，大约占整个基金规模的百分之五到百分之十。因为占比是互相的，占比多少就意味着你和投资机构会如何相处。

最后一个问题，你会问孩子，你会什么？你也要问投资机构，你会什么？其实就是说，这个投资机构能够提供给你的钱以外的东西是什么。除了钱，投资机构还能给你什么。你这样提问后，投资人一定会谈很多，怎样检验他说的话？我认为有两种方法，第一个办法，实际展示。这个时候，投资人可能会说，时间紧迫，来不及展示。

那么就需要第二个办法，客户访谈。投资机构是B，企业也是B，投资就是B2B。对这个投资机构最好的调研，就是调查这家投资机构之前投过的企业或者项目。这些企业或者项目都是它的客户，要与他们对接，进行深入调查。虽然投资机构和被投企业的关系不一定是一辈子，但至少会陪伴你们走过三年五年甚至更长的时间。我看到过太多投资人和企业家之间不愉快的、有分歧的故事。这不是投资以后的问题，而是在投资之前没有真正做好双向选择。有可能是投资机构选错了被投，也有可能是被投选错了投资机构。

总结来说，我认为找人比找钱重要。找人的时候，CFO要超配，因为CFO超配本来就是为你找钱。马云担心过钱吗？程维担心过钱吗？马化腾担心过钱吗？这是因为找到了一个替你担心的人。

以上这些体会是我做投资之后的体会，我也不是天生就懂的。被别人投过也被别人坑过，从坑里爬出来，仔细想一想，总结出这些东西与大家分享。

B2B经营的卫式经验

之后，卫哲先生结合多年的业务，分享了B2B经营的卫式经验，小编精心做了笔记。

一、B2B的五大本质：

B2B是Business toBusiness（企业对企业）+ Businesman to Businessman（商人对商人）。

Key Point：ToC 决策者、使用者、买单者绝大部分是同一个人（教育除外）。ToB 本质是多人决策。

建议行动： 1）找KP = Key Person。阿里销售第一堂课，需要阶段性地推，上门搞清决策人物。2）建立并更新双CRM。Business to business + businessmen to businessmen ，围绕KP的人而建。

ToB交易频率比ToC低、粘性低。

建议行动：抓三件事提高频率：1）资讯，报告/分析，增加销售团队能给出的的工具和价值。2）社区，包容批评，如阿里巴巴商人社区，提高粘性。3）工具，能经常回访使用的工具。

和交易是公司行为不同，社区、资讯和工具都是商人的行为，是高频的，是可以黏住人的。

B2B计划性强

Key Point：ToB计划性一定比ToC强。企业越小计划越差，计划越短，企业越大，计划越长。像阿里巴巴这样规模的互联网企业，一定有年度计划，三年战略，但你千万不要跟中小企业谈三年战略，很多的老板是这周决定下个礼拜，这个月决定下个月。

建议行动：双轨制，引导中小企业客户跟上平台计划，引导有计划性的行为（举例美菜，每三天买油到每月订两回），不要把ToB惯成 ToC。

toB 业务基本都自带金融属性。

Key Point：应收应付+存货，不是现款现货，ToC没有。只要不是当场一手交钱一手交货，只要有账期，那就是金融。所以B2B的第四个本质就是自带金融属性。中小企业的交易和金融是天生一对的。

建议行动：1）成本，用应收应付+存货来考核团队。2）风控，做不做？什么价格做？3）定价。

让一部分小B先富起来。

Key Point：不论卖什么，ToB本质是把效率提升，通常不会把一个行业蛋糕做大。机关枪不要每家发，产业也没法靠你解放，让一部分人做生意不难，让其他人做生意更难，促发危机感。都用，就都没用。

二、B2B四率：

1。 覆盖率。先做行业地图，这是地推基本功。某个区域所有需要接触的客户全部扫一遍，这样才有密度，密度的基础就是覆盖率。

2。 转换率。上个月开户的，有多少人下订单，订单大小不重要，有买卖开张就好。

3。 复购率。上个月买过单的，这个月能不能买第二次，重复购买，再买一次，一回生二回熟。最短时间完成前三个率。

4。 渗透率。产品线扩大，最困难但最为关键。如果一个产品是多产品多部门多人使用，就很难转换。